Sebagian besar restrukturisasi korporasi dimulai secara defensif, yaitu setelah pertumbuhan melambat, margin menyusut, atau investor kehilangan kesabaran. Restrukturisasi Nestlé menjadi penting karena dimulai sebelum semua hal tersebut terjadi.

1. Restrukturisasi dari Posisi Keuangan yang Kuat
Pada tahun 2017, Nestlé sudah menjadi perusahaan makanan dan minuman terbesar di dunia, dengan pendapatan sebesar CHF 89 miliar, hampir 2.000 merek, dan kehadiran global. Kinerjanya baik.
Namun, ketika Mark Schneider menjadi CEO, ia melihat bahwa "berkinerja baik" tidak sama dengan "berada pada posisi yang tepat". Portofolio Nestlé telah berkembang menjadi terlalu luas dan sulit dikelola, tepat pada saat preferensi konsumen mulai bergeser menjauhi banyak produk olahan tradisional.
Investor aktivis Dan Loeb dari Third Point mengajukan argumen serupa: Nestlé terlalu luas cakupannya, kurang fokus, dan tidak menghasilkan margin yang seharusnya dapat didukung oleh skala bisnisnya.
Maka Nestlé pun mulai merombak bisnisnya.

2. Menjual Apa yang Tidak Lagi Masuk Akal
Langkah pertama adalah berhenti mempertahankan bisnis hanya karena bisnis tersebut sudah ada sejak lama.
Pada tahun 2018, Nestlé menjual bisnis kembang gula miliknya di Amerika Serikat, termasuk Butterfinger, Baby Ruth, dan Crunch, kepada Ferrero senilai US$2,8 miliar. Merek-merek tersebut tetap sangat dikenal, tetapi kategori ini menawarkan pertumbuhan yang lebih lambat, tekanan persaingan yang lebih berat, dan keselarasan strategis yang lebih lemah dengan prioritas Nestlé yang terus berkembang.
Galderma adalah contoh ketidaksesuaian lainnya. Perusahaan ini beroperasi lebih seperti bisnis kesehatan dibandingkan perusahaan makanan, sehingga Nestlé melakukan pemisahan atas unit tersebut, yang kemudian mencatatkan sahamnya di bursa efek.
Untuk bisnis charcuterie Herta, Nestlé memilih perusahaan patungan dengan Casa Tarradellas, dengan tetap mempertahankan kepemilikan saham minoritas sembari melepaskan kendali operasional. Hal ini menjadi pengingat bahwa exit tidak selalu harus bersifat menyeluruh atau tidak sama sekali.
Selama enam tahun, Nestlé mendivestasikan aset senilai lebih dari US$10 miliar, mengalihkan modal dari bisnis dengan pertumbuhan lebih lambat ke peluang jangka panjang yang lebih kuat.

3. Berinvestasi ke Arah Masa Depan
Modal tersebut dengan cepat direalokasikan.
Langkah terbesar ada pada sektor kopi. Pada tahun 2018, Nestlé membayar US$7,15 miliar untuk memperoleh hak global menjual produk bermerek Starbucks di luar gerai Starbucks. Logikanya sederhana: menggabungkan salah satu merek terkuat di dunia dengan sistem distribusi global Nestlé.
Perawatan hewan peliharaan menjadi taruhan jelas lainnya. Seiring meningkatnya belanja konsumen untuk produk hewan peliharaan premium, Nestlé memperluas Purina dan menambahkan merek seperti Lily's Kitchen.
Nestlé juga melangkah lebih dalam ke bidang kesehatan dan nutrisi melalui akuisisi seperti Atkins Nutritionals dan Vital Proteins, dengan menyasar kategori-kategori yang permintaannya terus meningkat.
Yang tidak kalah penting, Nestlé mendanai sebagian besar langkah ini menggunakan hasil divestasi, sehingga utang tetap terkendali sembari kualitas portofolio meningkat.

4. Apa yang Berubah dalam Rapor Kinerja
Seiring berjalannya waktu, hasilnya menjadi jelas.
Margin membaik dari sekitar 15% menuju target Nestlé sebesar 18,5%. Pertumbuhan organik menguat, dan sekelompok merek yang lebih kecil menyumbang porsi pendapatan yang lebih besar.
Hal ini turut membantu valuasi. Perusahaan yang terdiversifikasi sering kali dinilai dengan diskon ketika investor tidak dapat melihat dengan jelas logika di balik portofolionya. Restrukturisasi Nestlé membuat logika tersebut lebih mudah dipahami.
Investor pun merespons dengan baik.

5. Apa Arti Semua Ini di Luar Nestlé
Pelajaran yang lebih besar adalah bahwa restrukturisasi tidak harus dimulai dalam keadaan krisis.
Bahkan, restrukturisasi sering kali menjadi lebih kuat ketika dimulai saat perusahaan masih punya pilihan.
Ketika manajemen tidak sedang bereaksi terhadap kreditor, harga saham yang anjlok, atau keadaan darurat di jajaran direksi, manajemen dapat mengambil keputusan portofolio yang lebih baik. Manajemen dapat melihat secara lebih jujur mana yang menciptakan nilai dan mana yang sudah tidak lagi menciptakan nilai.
Mekanisme restrukturisasi jarang menjadi bagian yang paling sulit. Bagian yang lebih sulit adalah melepaskan bisnis yang terasa penting hanya karena sudah familier atau bersejarah.
Nestlé menjual Butterfinger justru karena alasan tersebut: modalnya memiliki penggunaan yang lebih baik di tempat lain.
Itulah wujud dari keuangan korporasi yang baik: bukan kompleksitas, melainkan kejelasan.
Waktu terbaik untuk merestrukturisasi bisnis sering kali adalah ketika Anda masih memiliki kebebasan untuk memilih caranya.

Contributor: Selvy Evelina | Financial Advisor